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积分制管理,中小企业领导者如何正确使用目标管理

时间:2016-12-28

德鲁克是最先提出"目标管理"的主张。他认为,并不是有了工作才有目标,相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务,必须转化为目标",如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。

同样,"目标管理"传到中国后,也受到了很多企业家的欢迎,尤其前些年市场环境良好的背景下,企业家们的目标常常能够得以实现,于是越来越多的企业家开始在自己的企业推行"目标管理",好像是找到了成功的法宝一样。每年都会制定开几家店的目标,比如2014年的目标的在原来14个店的基础上,再开5家店,到2018年的目标是增加到46个店,这样的目标看起来真让人热血沸腾呢!可是呢?当我们深入了解后,发现现在的14个店,至少有那么4-5家是处于亏损状态的,而且短期内并没有看到好转的态势。

史玉柱总结他在脑白金以前的经验时讲到,他之前的成功缘于目标管理,当时做巨人口服液,一度经销商常常排长队运货,所以他们每年的目标基本上是要发展多少经销商,销售金额要达到多少,也因为环境,连续好多年,目标都达成了,于是史本人就变得非常轻飘飘,开始刚愎自用,听不进他人的建议,最后给目标定得越来越高----为目标而目标。经销商们好像也很给力,似乎都达到了目标……最后,发现款回不回来,因为货都押在经销商那里,根本没有销出去,最后的最后,资金链断掉,巨人大厦停工、巨人集团破产,史一夜之间由富豪向负豪转变……史总结说,这都是"目标管理"带给他的结果,所以,他现在非常痛狠"目标管理"。事实上,三株口服液的倒闭也是类似的经历。当时吴炳新一直以为商品已经销出去了,经销商的反馈也是市场一片大好,结果吴的两个儿子去市场调研一番回来,告诉老爸说:"他们都在骗你啊,产品都堆在他们仓库……"

喜欢逛街的朋友,可能有留意。大概是去年下半年开始,你会发现李宁的服装在经常打折处理,而它的专卖店也在一个一个慢慢不见了。原因是李宁也是"目标管理"的受害者,李宁刚成立的时候,就把自己定位得很高,"野心"也很大,誓要与耐克、阿迪做对手,于是提出了一句口号"一切皆有可能",结果去了一趟美国,头破血流,回来了。所谓"屋漏偏逢连夜雨,船迟又遇打头风。"回来后,发现中国也出问题了,李宁的商业模式基本上是快速跟进国际大牌的设计款式,然后大批往经销商铺货,结果货一直堆在经销商那里,而李宁还以为已经出售了,后来一调查才发现,他们的东西在三四线城市不太受欢迎,于是压了一堆货,这就是目标给惹的祸。最后李宁本人重新管理公司,提出了一个口号"让改变发生"。

正真的目标管理要做到:老总心中无目标,但是员工心里有目标。广州峰火每年把几百个目标用积分与相关人员绑定,完成以后可得到上千分甚至几千分的积分奖分,完不成得到几千分的扣分,奖分扣分比奖钱扣钱好落实,而且效果非常好。真正做到了每个员工心里都会装有目标,每个目标的完成结果都能与量化的奖扣分挂钩。


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